实体店现倒闭潮，看到有个老板吐槽：月售2580个包才够交房租。

今天讲一个实体店的碉堡案例，关店很少，一年创造了近百亿人民币的利润，人均创造利润堪与阿里巴巴比肩，有116万人民币。

这就是实体店超级爆品、零售行业的标杆——7-ELEVEn。

首先要纠错的一点是，7-ELEVEn现在只有这一种拼写方法，很多文章写成7-ELEVEN，或者7-Eleven或者其他，都是不正确的，最新的商标只能写成7-ELEVEn。

为什么这么设计呢？原来7-ELEVEn了解到，在华人地区（尤其是台湾）的民间说法是因为风水的因素。大写N的最后一划为往外，表示散财，而小写n的结尾为往内，表示会吸引钱财进来。如今7-ELEVEn风靡全球，其实单单从这个小细节中就能看出端倪，刀哥今天就讲讲说说这个品牌能成为全球最爆的便利店背后的故事。

提到7-ELEVEn，似乎怎么也绕不过一个人：铃木敏文，他被尊为7-ELEVEn之父，以至于很多人把这家公司当成一个日本企业，在反日情绪高涨的时候还得被迫歇业，但事实上7-ELEVEn的发源地并不是日本，而是从1927年在美国德克萨斯州创立的。

7-Eleven经历了近90年世界经济多个高峰低谷周期，也经历了在美国市场的衰落和重生。7-ELEVEn的名称源于1946年，意思是营业时间由上午7时至晚上11时。时至今日，已改为24小时全年无休营业。

美国南方公司最初只是一家在全美各地开设连锁店铺的制冰公司。一个偶然的机会，南方公司旗下的一家店铺老板接受了顾客的建议，开始在店内售卖冰块的同时销售面包、牛奶等食品，结果大获成功，从而形成了后来风靡全球的便利店的雏形。

然而，就在南方公司伴随着美国都市化进程成功地将门店覆盖到全美各州，使其成为世界上最大的便利店连锁品牌之时，它却改变了经营路线，此举连连遭遇滑铁卢。遭遇危机主要来自于以下几个因素：

不坚定，80年代便利店竞争的白热化和郊外大型购物中心和折扣店的涌现，错误地采取价格折扣的形式仓促应战，结果必然是使便利店的竞争优势丧失殆尽。

不极致，7-ELEVEn虽然是便利店，但没有把便利这个概念打穿，可替代性高。

不单纯，首先是在都市市场开发的失败，接着失去理性的参与投机浪潮。

缺乏创新，靠着最初的华丽转身实现，但是随着规模扩大，面临着创新乏力的问题。

1973年11月，日本人铃木敏文提议的York Seven成立，并与美国南方公司签订协议经营便利店。7-Eleven便利店最初拷贝了美国南方公司的模式。

1987年，美国南方公司多元化扩张失败，并在3年后申请破产。随后，也就是1991年，日本最大的零售企业伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司最大股东。2003年，日本7-ELEVEn总店数首次突破一万家。30年来，日本7-ELEVEn几乎等于一天开一家店。

和美国不同，日本7-ELEVEn始终坚持船小好调头的街边便利店定位，应充分遵循差异化经营理论，不要和大超市大商场拼品种(库存)，拼打折(资金)，而应该采取严控库存、小批量进货、单品管理、24小时营业，永远以顾客的立场去思考问题，养成发现顾客需求的经营意识等措施，兢兢业业地经营了下去。

铃木敏文的核武器：极致差异化。

铃木敏文最强悍的能力就是破坏性创新，他经常说这样的话：“经验是阻碍改变的绊脚石”、“不要到其它便利商店观摩”、“不要教育培训手册”.....

铃木敏文所建立的“单品管理”概念，英语世界甚至以“单品管理”日文发音创造了一个新的名词“tanpinkanri”。“单品管理”，就是要依据假设来订货，做到不论哪件商品要进多少，总公司都能应付，以此来掌握畅销商品，排除滞销商品，他要求每一个店员都要汇报每一件产品的情况，那些不好卖的东西要迅速清除。这是一项复杂的工作，但的确能提升利润率。

再比如，7-ELEVEn收银环节快速对顾客信息进行录入也是达到了“变态”的级别，键盘上标注了顾客的年龄信息，比如老男(老女)56↑；壮男(壮女)36-55；青男(青女)19-35；中男(中女)13-18；小男(小女)↓，店员结账时会将这些性别年龄等特征录入系统，反映出每个产品在不同时段的销量以及受欢迎人群。这样一个简单的动作甚至可以代替复杂的顾客问卷调查。

能说的出来的就不叫秘密，之所以叫秘密，只不过是把握了常人不会注意的细节，加上对顾客心理揣摩到极致而已。7-ELEVEn对细节把控简直是变态级。

可能很多人会觉得，在便利店吃顿饭多少有点凑合的感觉，但在日本7-ELEVEn，即便是一碗便利店出售的泡面，也是通过员工自己泡水、试吃，找到了最佳口味的水量，然后贴上一个标签贴告诉消费者怎么泡。让顾客感受到“高品质的食物”。

零售是一个关乎细节的行业，当我们这样思考问题的时候，必定会把各方面的细节做得越来越好，坚持下去就形成了企业的核心竞争力。

1.占便宜心理。沙县小吃卖的有单个的卤蛋，7-ELEVEn超市也卖单个的鸡蛋，都是一块五一个，但是沙县小吃的鸡蛋都是最小的，而7-ELEVEn的鸡蛋都是挑的最大的卖给顾客。

在“现金返还”活动中，顾客需要去收银台付账，然后去服务台领取返还现金，人多时还得排队，这对于顾客来说比直接打折要麻烦的多，但是，对顾客来说“现金返还”却比打折更具有吸引力。

2.陈列潜规则。7-ELEVEn为了尽量有效的利用店里有限的空间，会在种类丰富的主力商品中选取最受欢迎的几款，贯彻货架优化战略，从而实现更高的营业额。就能提高自身表现力，更有效的发挥其魅力。

一种可以热销的商品，经过优化后在货架上摆放二十个，就能够卖出十几个个以上，如果只在货架上摆放三四个，就很容易因为不起眼而被消费者错过，变成滞销品。

再比如，在店内相距较远的地方设置两个货架，而另一个货架上则只陈列了精选出的6种果酱。一个货架满满陈列着品种齐全24种的果酱。

结果表明，购买陈列6种果酱货架上的果酱的人数更多。在铃木看来，陈列24种果酱虽然也包含了潜在热销品，但由于实在太多，使顾客眼花缭乱，单件商品的表现力不足，绝大数顾客对麻烦的“选择题”敬而远之，而最终造成顾客流失。

3、价格的秘密。铃木敏文认为，较之“极端价格”，“中间价格”更受欢迎。比如，同一个品牌的脱毛膏，店铺中陈列38元和88元两种价位，理所当然，38元的脱毛膏比88元脱毛膏销售的好，但当加入108元的脱毛膏时，88元的脱毛膏则成为了三种商品里最畅销的。

铃木敏文说：“现在的消费已经完全进入心理学的领域，而不是经济学”

铃木敏文，应该算是零售界神级人物，被乔布斯视作疯子。

控制人，而不是控制机器

日本7-ELEVEn有一套GOT订货系统，这套系统提供门市有关订货所需的情报，包括天气和温度、单晶资料、该地区的活动和商品电视广告等。铃木敏文却认为，太方便的订货系统，会让门市订货人员不再花心思关心四周大环境的变化。

越是精致的系统，越容易在环境有变动时，产生僵化现象。

再比如，7-ELEVEn在日本超过一万家店，店铺经营指导员有1200人。东京的总部，每周举办超过1200人的全国会议。路途过远的店铺指导员，还要提前一天住到东京市。每次会议内容大同小异，这样的会议，近30年来已经举办1300次。一年大概要花费30亿日圆。

一般人认为这样的会议就是劳民伤财，但铃木敏文认为，面对面的沟通，比通过电脑网络、电话的沟通有效。现场的气氛通过视频或者电话会议的形式是无法展现的，现场绝对强于层层传播的效果。

极度苛刻的管理

7-ELEVEn专门印制了“待客行为效果表”，要求每一位店员不折不扣地做到：顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语，不能随便聊天；要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预交款时，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机；在顾客购买盒饭或食品时，要询问“需要加热吗”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的……

极度苛刻的管理正是7-ELEVEn丧心病狂的用户体验的保证。

今年4月7日，83岁的铃木敏文他召开发布会宣布辞去董事长和首席执行官职务。这代表着7-ELEVEn铃木敏文时代正式成为过去时。

7-ELEVEn已经成为现代零售的典范，从门外汉到零售巨鳄，铃木敏文一手打造了7-ELEVEn独特的零售哲学，不受互联网冲击，这也是线下实体店的升级路标：

不追求销售只在意产品，

不关注对手只关心顾客，

把一切细节做到变态级！

这样的企业能不成功吗？

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